华为财经如何支撑前线作战？

课程背景

财经“企业价值整合者”的业务框架：

针对问题：

战略制定了，如何在年度计划预算中能有效地落地战略执行？

在年度预算编制中，业务单元做“语文题”，财务做“数学题”，业财不融合，根本没有一致性和逻辑性，导致无法量化和跟踪

通过一刀切的方式进行资源配置，远远不能支撑公司的业务高质量发展？

“业务为主导，财务为监督”，财经如何助力商业成功，又实现监督平衡？财经不清晰在业务流程中扮演的角色和目标，常常没有理解业务的战略目标，让监管大于服务；

没有划清“责任中心”，对不同单元、不同成熟度业务的财经指标没有实现不同的责任管理；

各层级主管缺乏经营意识，如何建立各层级主管由管理者向经营者转身；

各经营单元的经营绩效核算不清晰，“内部分赃”不公平，导致绩效考核和激励错位；

通过本课程的学习，期望您有以下收获：

1、 了解华为财经管理变革历程、华为财经价值定位、业务流程及组织架构及其背后的动因

2、 深入理解华为财经组织三支柱的运作模式和管控方式，如何更好支撑业务

3、深入理解华为全面预算管理体系和实践，通过全面预算管理，转身为“企业价值整合者”

4、深入理解华为责任中心划分，通过预算下放经营权，简化管理

5、深入理解华为年度预算的过程管控机制，通过滚动预测、弹性预算授予、一报一会等机制，支撑业务高质量发展

6、了解华为业财融合的财务BP角色认知和职责定位

7、深入理解华为的管理报告体系，通过管理核算和报告，提供有价值的信息，支撑业务决策；

课程大纲

第一天：财务如何从“账房先生”向“价值整合者”转身：管理变革（IFS） 

第一部分：华为财经的变革之路：不是在变革，就是在准备变革的路上

1、华为的成长历程（从2万到8900亿销售额）

2、财经发展回顾（起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段、全球化阶段）

3、财经在持续的变革中进步（财务四统一、财务SSC建设、IFS变革、财经数字化转型。IFS变革是财务从“账房先生”向“企业价值整合者”转身中最重要的里程碑）

4、IFS变革里程碑方案概览（从“启动”到“转部门运营持续优化”的8年历程）

财务四统一（旧四统一、新四统一）

“回款、收入、项目预核算”IDSI方案

PB&F（计划预算预测）及R&A（报告与分析）

第二部分：华为财经的业务架构及流程：服务与监督的平衡，专业向价值管理的转身

1、华为财经的价值定位（财务战略的制定者、经营管理的驱动者、财务活动的执行者、财务风险的控制者）

2、华为财经的核心职能（服务与监督：业务为主导，会计为监督）

3、财经的服务职能（如何理解业务，将业务转化为数据，将数据转化为信息，不断用数据反映和揭示管理中的问题，支撑管理改进）

4、财经的监督职能（从“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何构筑华为监控的“三道大坝”管理体系）

5、作为“企业价值整合者”的华为财经业务架构（专业与价值、服务与监督的平衡）

6、华为财经业务流程（以规则的确定性应对结果的不确定性，构建流程化的组织体系）

小组研讨：结合您公司的情况，介绍公司财务如何处理服务与监督的矛盾？目前财务的核心价值是什么？

第三部分：华为财经组织架构：财经组织三支柱模型

1、财经组织三支柱模型（财务BP，财务SSC和财务COE的定位、职能、协同关系及人才流动路径）

2、财务SSC（贴近业务场景的核算组织，如何管理好数据入口，如何实现高效服务）

3、财务BP（支撑业务单元的一线财经部队，是财经作为“企业价值整合者”，牵引业务单元进行价值管理的最重要力量）

4、财务COE（匹配业务流程的方案提供组织，如何实现全球化统一管理，在“合理”与“合法”中进行平衡）

5、财经人员的选拔要求（如何通过任职资格和干部标准，牵引财经组织能力提升，实现有战斗力的财经管理者和专家的英雄倍出）

研讨：结合您公司的情况，介绍公司财经组织的现状及存在的问题，讨论组织的调整计划和人才的培养计划。

第二天：围绕“业务为主导，财务为监督“，理解财经如何”促增长、控风险，助力业务长期有效增长的 

第一部分：“业务为主导”，助力业务增长

1、华为经营管理体系框架

2、华为全面预算管理政策/规则（预算反映经营绩效、预算落实战略、预算以客户为源头、预算弹性获取、预核算规则一致等基本原则，内部立法，统一认知，营造环境）

3、管理实践1：经营预算+战略预算（平衡长期战略与当期效益）

4、管理实践2：“拧麻花”机制---机会与规模的互锁、资源供需互锁

机会和规模互锁：从市场需求和行业/技术发展多角度，看清机会点，做实做大规模

资源供需互锁：实现资源买卖双方的资源预算握手，提升资源的利用效益和效率

5、管理实践3：差异化的资源配置规则（分业务领域、分发展阶段、分财务属性、分业务活动）

6、管理实践4：经营管理六要素模型（机会--增长--投入--效率--回报--风险）

7、管理实践5：业财融合的预算编制（沿着目标--策略--行动计划--资源--财务结果的一致性）

8、管理实践6：弹性预算管理机制（基于最新滚动预测，以投入产出为杠杆，动态调整资源）

9、管理实践7：基线管理（能力、效率基线化，自己与自己比，每年改进一点）

10、管理实践8：过程监控与纠偏机制：一报一会

11、管理实践9：项目层面的经营管理：项目四算

研讨：结合您公司的情况，谈谈财经是如何助力业务增长的？

第二部分：“财务为监督”（监控体系建设）：快速增长的同时要能控制得住

1、风险与内控管理的发展历程和建设路径

2、管理实践2：“拧麻花”机制---机会与规模的互锁、资源供需互锁

内控框架

内控运作机制：一点两面三三制

内控工具：CT、PR、SACA

3、集权（账务、资金、审计）与分权

4、反造假：账实相符、财报内控

研讨：结合您公司的情况，谈谈财经是如何“控风险”的？

专家介绍

Shirley老师：资深财经管理专家、业财融合&财经转型顾问。

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