同样干了10年地产，同事做到高管了，我还在原地踏步

走上管理岗，是每一个地产人职业发展的终极方向。

虽然有些人说，自己可以走技术专家的路线，这样就不需要管理能力。这种想法是完全错误的。

虽然很多房企确实都是双通道晋升机制，可以选择走专业和管理两种不同的职业发展路径。

● 管理通道：专员—主管—经理—总监/项目总—集团高管；

● 专业通道：主力工程师/设计师—专业工程师/设计师—高级工程师/设计师—技术总工；

但是，就算是走专业路线，做到业务专家，也会面临带团队的任务，只要是职业发展向上走，就必定会面临从单兵作战到领兵作战的角色转换。

不幸的是，目前整个行业的管理岗位正在快速缩减。一是行业整体收缩，集中度提升，在企业兼并时，很多管理岗位消失了。二是这两年房企组织结构调整频繁，地产人的竞争格局变了。简单的讲，就是整个地产行业的上升通道变窄了。

升职越来越难，但是地产行业的年轻高管却依然层出不穷？为什么有些人可以很快晋升，有些人却总是在相同的工作中绕圈圈？那些被认为有领导潜力的人，到底比身边人多了什么特征呢？

明源君认为，地产行业节奏快、接触面广，想要从普通员工混到管理岗，需要同时具备6种角色功能。

角色一：孤独症患者

做领导一定是孤独的

管理学里面有一个著名的彼得理论：在每一个层级中，每个员工都趋向于上升到最终不能胜任的职位。也就是说，员工在原来的岗位上工作成绩好，被提拔到更高一级后，之前拥有的专业知识和工作经验并不能保证他就能成为一个出色的管理者。

有调查数据显示，60%的人在晋升之后反而会因为表现不够优秀而面临“被淘汰”的情况。

从目前的情况来看，整个行业对管理层的宽容度也很低。前两年，高层管理者出现离职潮，其中很多人也并不是因为有更好的去处。

中层管理者的淘汰率甚至更高。

某规模房企华南区域的平台营销部门，两年换了4任营销总，有的人椅子都没坐热就走了，因为这家公司要求营销总带业绩转正，一切靠业绩说话。还有一些房企对项目总的考核非常严格，回款不达标要降职处理。

没有强大的抗压能力和强烈的目标意识，很难熬得过去。

马云说，领导者都是孤独的，我要做我觉得对的事。一个优秀的管理层，在老板面前，必须要有充分的自信。在同级别的同事面前，要争取利益，毕竟没有一个部门是轻松的。

在团队面前，曾经一起奋斗的小伙伴变成下属，很难再交心。因为领导要制定目标、分配资源、不断鞭策团队，如果领导是员工的朋友，鞭子挥不下去。更多时候，以前的同事甚至对新领导并不服气。巨大的工作压力和内心的焦虑感，很少有人能够倾听和理解。

地产管理者，既是带领一个团队在战斗，也是一个人在战斗。

因此，享受孤独，是一个普通员工成长到管理岗位之前，必须要锻炼的心理素质。

角色二：全能跨界王

从专业思维到全局思维

这几年，随着房地产从追求规模到追求发展质量，一切以经营为目标，各个部门的业务都得到很大的拓展。

各个专业间的交圈和融合越来越广，工程要有营销功能，营销要辅助拿地，客服要看图纸改设计。对于各个条线的管理者来说，要把自己部门的活儿干好，除了本专业过硬，全专业的知识技能也必须要点满。

优秀的营销总，一定不会将自己局限在后端的销售，而是努力往项目开发的前端走，产品设计、产品定位、拿地、市场分析、宏观经济等等，都要略懂一二。比如某房企的大营销概念，就要求营销总在拿地、定位环节必须介入，提供支持。

优秀的客服总，也不局限于价值链后端的交付、售后，还要参与项目定位、联合审图、施工现场监督，从项目启动会到及交付售后，全程介入。某地产50强的客服就覆盖了开发的全周期价值链条，而且还会做知识成果输出，每年从客户反馈数据中整理出帮助提升客户满意度的设计原则，承担了部分客研的功能。

除了各个垂直条线的管理者，项目总更加要是个“多面手”，因为项目总要参与到整个开发周期的决策，所以对跨专业的要求很高。

过去某房企出现过一个项目换8任项目总的案例。比如项目前期阶段就用开发见长的人做总经理，预售证拿下来就用营销人才做总经理，快交楼了调整工程老总做总经理，项目收尾阶段让办公室主任或者自己秘书上任锻炼锻炼。

从技术岗升到管理岗，必须要从单一专业跨界到多个专业领域，建立起全局思维，才能让各个部门的合作更高效，决策更科学。

角色三：端水大师

要平衡各方利益

很多新晋的管理者，除了技能上的学习压力，如何激励团队、平衡利益，也是一个大难题。

有一个地产人力总，讲过一个自己的故事，在她升任人力部门负责人的那一年，年底考核结束后，手下4个员工全部在同一时间申请离职，因为大家都觉得考核结果对自己不公平。

这件事情对她造成的打击很大。团队里的赏和罚到底如何平衡？团队的狼性和人情如何平衡？管理者必须有方法有原则，一碗水端平。

首先，是团队利益最大化。一个好的管理者，不是管控团队，而是要帮助团队成功。比如大多数的地产项目都设有末位淘汰机制，但是淘汰不是目的，让团队战斗力更强才是目的。

有些项目规定，只要每个月项目整体达到销售目标，就不会有人被淘汰。团队成员不单纯是竞争对手，还是一个利益共同体，销售员之间甚至会互相帮助成交。

还有一些项目，相较淘汰竞争，更重视用心培养每一个员工。如经常给团队上课，分享自己的经验和方法。对待团队也不只下指标，盲目强压的淘汰，而是先给方法后给指标。某房企营销副总甚至几个月内将收银员都培养成了渠道高手，这样的领导深得人心，也会拥有一大批愿意追随的下属。

其次，是奖罚透明，任人唯贤。俗话说，不患寡而患不均。一些重人情的管理者，最大的误区就是追求绝对的平衡。

例如，某项目的营销总监，在给策划团队分佣金时，为了让大家差距不要过大，会把一些高佣金员工的比例匀给低佣金的人。甚至给一些暂时没有项目的人，从其他项目匀一些佣金。这种行为，实际上是在追求平均，而不是追求公平。

所谓一碗水端平，是保证规则在每一个人身上都一样，没有特例，而不是让团队成员之间大锅饭、一般齐。规则透明，敢赏敢罚。

做领导，要有被人讨厌的勇气。

角色四：救火队长

时刻准备迎接最“艰难”的工作

成为一个管理者，还要有绝佳的“填坑力”。

所谓填坑力，其实就是解决问题的能力。这种能力非常综合，光会做事远远不够，你还要会分析问题-调用合适的资源-解决问题。不管项目出什么问题，第一时间能解决，团队遇到困难，能调动各种资源帮助他，支持他。

例如，某城市销冠项目，由于项目是收购的现房，操盘团队介入之后，集团要求一个月之内开盘，而且项目开盘要求去化80%，营销线压力很重。雪上加霜的是，供应商都是关系户，小公司人手不足，根本消化不了雪片一样的飞来的任务，动不动就罢工，导致所有工作停滞。

投诉合作方没有用，换合作方则一定会拖节点。每次例会，各个单位之间就是唇枪舌剑，相互指责。项目营销总拿到一手乱牌，要填一个大坑。

经过思考，他认为当时的情况下，最重要的是保开盘节点。所有条线都为这个目标服务。为了加快合作方的工作进度，他把之前的推广策划全部推翻了，所有的推广画面都换成显眼的大字报，直接打最重要的价值点。

同时，将代理公司的佣金和推广费用打包，推广费用越少，佣金越高。以此为发动了代理公司高管替项目站台，在代理公司搞内部团购。另外，发动自家房企内部高管贡献人脉线索，最终成功在20多家大公司发起了企业团购活动。配合阶梯式团购折扣，开盘实现了日光，并且团购比例超过1/3。

抓住重点，用最少的资源，该项目成为当年城市销冠，成就了一个淡市成功案例。

一个团队中，最不可替代的，往往不是最辛苦的，而是能把一手烂牌打好，妥妥的把坑填上的人。现代职场中，人和人的能力差异并不大，真正的差异体现了关键时刻，能不能扛得住、顶得上。心态的稳定程度和抗压能力，很多时候都比专业能力更重要。

角色五：心理按摩师

时刻要与情绪做抗争

在精兵简政的模式之下，每个专业的地产人都像一个疯狂运转的机器上，一颗勉力支撑的螺丝钉，压力自上而下的渗透，无一幸免。明源君认识很多房企的老总，基本上都是忙到脚不着地。有时候半夜两点回复微信，早上七点又到了机场。越是身处高位，承担的压力越大。

团队管理不仅是工作管理，也包括情绪管理。

首先，最重要的是管理好自己的情绪。一个情绪稳定的领导，绝对是团队的定海神针。

前阵子在网上看到一个案例，就非常典型。对比一下下面两种场景：

情景1：经理走进团队会议办公室，摔上门，将笔记本砰的一声扔到了桌上。她面露愠色，很明显就能看出她心情不爽。“我刚刚听说我们明年的预算被削减了 10%，这纯粹就是瞎搞。真的很烦，总是遇到这种事情，我们需要想想在哪些地方可以省钱……”

情景2：经理走进团队会议室，关上门，坐下。她看上去冷静而严肃。她说：“大家好，谢谢你们出席本次会议。不幸的是，有一些坏消息需要告诉大家。我刚从财务部门得知，明年我们要削减 10% 的预算。刚听到这个消息，我其实有些沮丧，如果你们也是这样的感受，我很理解。但这就是现实，我觉得我们可以做一些预算削减，同时又不对我们的工作产生负面影响。我先分享一下我的想法，然后我也想听听你们的意见。”

第二种情况中，员工在处理这件事情时，显然会更积极。一个好的管理者，是公司决策层和团队之间的缓冲剂，必须时刻保持稳定。尤其是肩上有指标压力的管理者，很多人深夜的跑步记录一圈又一圈，努力自我解压。

其次，管理者还要管理好团队的情绪。房地产这个行业非常辛苦，每一个人都有自己的心酸和委屈。每个人都觉得自己的岗位最辛苦，每个专业都觉得自己是背锅侠。化解团队的负面情绪，需要很高的情商。最近团队赶节点很辛苦，请大家喝喝酒聊聊天，让他们发泄一下。

每位成功的管理者，都是心理按摩高手，一边与焦虑抗衡，一边帮别人治愈疗伤，时刻与情绪做抗争，是身为领导的一种修行。

角色六：交际花

要让三类人信任你

要想在工作中游刃有余，晋升为领导，必须要获得三种人的信任：老板、下属、资源方。

首先，要获得老板的信任，你需要真正了解自己的老板是怎么工作的，他们的挑战和痛点是什么，什么让他们晚上睡不着觉，他们在讨论工作时的高频词是什么。只有了解这些，才能具备老板思维，想他所想，并提出他没有想到的点。

多抓住和老板交流的机会，是实现晋升的关键。很多人觉得，只要自己把事情做好，是金子老板一定会发现。但是，对于领导来说，主动表达、提出想法的人，比努力实现想法的人更重要。这也是为什么，那些团队善于表现的人，老板往往很喜欢，也更容易升职。毕竟领导太忙了，如果你不能让他注意到你、对你产生信任，机会的大门就很难推开。

其次，要获得下属的信任，要成为他们的保护伞。很多大房企，部门墙比较厚，一些工作在执行时，往往会引起争议，认真工作的人反而被投诉。还有一些团队成员总是被安排去做不属于自己的活儿，参加没有必要参加的会，拒接就会被投诉。

作为管理者，这种时候必须保护自己的团队成员，帮他们排除工作中那些不必要的麻烦，在公司里帮他们争取机会和利益。尤其是当他们遇到内外部资源无法协调时，动用自己的权利、人脉，帮助下属员工处理问题。能够和下属之间建立很强的信任关系。

最后，要做好一个管理者，还要得到资源方、合作方的信任。例如，某巨头房企城市公司营销总，竞品项目开盘当晚，对方公司营销总还没收到战报，他就已经从负责开盘的活动公司那里拿到了数据。

随着行业人才泡沫逐渐被挤破，走向金字塔尖的未来的管理者，会更加精英化。普通的地产人，想要突破职业的瓶颈，也要在这六个方面努力。